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今天我分享的所有的內(nèi)容都是結(jié)合過去在幾個月的運行期間，我們?nèi)珖T多的美業(yè)機(jī)構(gòu)，他們自己在向互聯(lián)網(wǎng)線上轉(zhuǎn)型的實踐的總結(jié)，希望今天的整個分享能夠?qū)Υ蠹夷軌蛴幸恍﹩l(fā)和參照，我會分三部分跟大家展開。

第一個是針對整個直播運營，為什么他對我醫(yī)美增長模型來是必要的？

第二部分我會詳細(xì)的去剖析整個直播社交電商運營的邏輯。再結(jié)合我們的整個美業(yè)的和我們醫(yī)美的特性來進(jìn)行剖析，能夠讓大家有更加系統(tǒng)的來去認(rèn)知。

第三部分我會來去跟大家來去介紹整個我們在全渠道運營中，我們需要的一體化管理工具。

從2月28號開始，七匹狼的CEO開始做轉(zhuǎn)型做直播，開始去與觀眾互動，做抽獎送禮活動，銷售額達(dá)到38萬。

2月29號，海底撈、小龍坎等等9家火鍋店的總裁積極在上淘寶開始深夜直播。

3月7日銀泰商業(yè)CEO陳曉東開始直播，4個小時引來22萬人的圍觀。

4月份羅永浩在抖音上的直播，也刷新了整個帶貨的記錄，在業(yè)界發(fā)生了轟動，支付交易額超過了1.11億。

4月16號羅永浩進(jìn)行第三次的直播。

4月24日董明珠也開始在抖音進(jìn)行直播。

企業(yè)家們紛紛的來去通過直播帶貨，總裁直播是不是可以成為今年的新風(fēng)？是不是不會帶貨的CEO不是好的CEO？

疫情催熟了直播，倒逼我們?nèi)ホ`行。

第一，消費者覺得直播已經(jīng)是個常態(tài)了。同比去年很多人對直播可能還沒有那么有耐心去接受，但是今年，消費者已經(jīng)非常接受這種直播的方式來開會、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、購物等等，這是消費者心態(tài)的變化。

第二，過往幾個月，因為線下門店到店的客戶非常少，直播非常有效的解決了時間空間的限制。

去年線下門店生意比較好的時候，我們自己可能會找各種理由借口說我們沒有準(zhǔn)備好，或者需要投入太多的成本等等。都很多醫(yī)美機(jī)構(gòu)還是抱著觀望跟嘗試的態(tài)度去看。

但是今年因為疫情，它已經(jīng)是倒逼著我們必須要去踐行直播，因為市場改變了。

過去幾個月也有很多機(jī)構(gòu)來去做直播，線上直播的流量其實是非常有限的，很多機(jī)構(gòu)嘗試之后選擇了放棄。

過往大部分人對直播的理解可能是就拉個社群，然后就開始去賣他的產(chǎn)品，大聲喊是全網(wǎng)最低價、限量秒殺團(tuán)購。這叫割韭菜似的直播。

你圈了一堆人，100個人也好，1000個人也要，大家感興趣就買，不感興趣有很多就退群。其實是缺乏有效的直播運營設(shè)計的。

所以直播對機(jī)構(gòu)來說，它到底是一種營銷功能，還是一種商業(yè)增長模式的設(shè)計？

我得出的結(jié)論是直播一定是我們醫(yī)美機(jī)構(gòu)增長模型的必備。但要求我們從銷售的思維往營銷的思維去轉(zhuǎn)變。

我們剖析一下公域直播和私域直播。現(xiàn)在的直播工具很多，一般我們醫(yī)美機(jī)構(gòu)或者美業(yè)機(jī)構(gòu)會第一時間選擇在公域平臺獲得流量。去投一些廣告，或者和KOL合作種草，不斷讓品牌得到曝光，把流量吸引到私域中來。

當(dāng)我們把公域流量中的用戶撈到私域流量的時候，就需要對用戶進(jìn)行分群。劃分潛在用戶、付費用戶、體驗用戶等等。

在這個過程中，我們的公眾號、微信號個人號都要運營起來，這里的用戶都是屬于自己的，已經(jīng)圈起來了，可以反復(fù)使用，所以私域流量的運營十分重要。

這批流量花了我們很多的人力、財力、物力，所以更需要我們分層運營，讓客戶去建立認(rèn)知、再通過教育客戶產(chǎn)生需求，幫助客戶去決策購買，最后通過轉(zhuǎn)介紹帶來更多的客戶。

私域直播簡簡單說由三部分組成：社群運營+內(nèi)容觸達(dá)+數(shù)字化沉淀。

對應(yīng)到原來的線下場景，原來的人，對應(yīng)線上的互聯(lián)網(wǎng)社群。原來的貨、產(chǎn)品、服務(wù)，對應(yīng)到線上的IP。原來的場，線下門店，對應(yīng)到線上就是我們的直播間，還有我們的線上店鋪。

我們的線上店鋪、直播、社群，其實就是用來做沉淀和互動的，把你和用戶，從沒有關(guān)系變成弱關(guān)系，再變成強關(guān)系。

在運營過程中，第一階段我們可能我們需要去讓更多消費者認(rèn)知注意到某個問題，獲得更多的信息認(rèn)知。在這個認(rèn)知層面上，針對這一群人來進(jìn)行一個內(nèi)容運營或者直播轉(zhuǎn)化，這部分大概能篩掉1/3的人。

接下來是第二階段：教育階段，這個階段要深入洞察他們，讓這類客戶產(chǎn)生需求，慢慢的就有轉(zhuǎn)化了。這一步可能又會會過濾掉1/3的人。

最后到?jīng)Q策階段，在這一階段我們要幫助激勵消費者進(jìn)行決策、購買，成為我們的第一批的使用的種子用戶。

服務(wù)號的種子用戶，可以為我們帶阿里x3倍系數(shù)的裂變，然后繼續(xù)我們的篩選動作。

現(xiàn)在我們看下一個問題，在線上，我們的貨就是我們的IP，那么做直播的時候，誰來做機(jī)構(gòu)的形象主播更合適呢？

是醫(yī)生？打造過的顧客？網(wǎng)紅？還是老板親自上？

其實這個問題的答案，也是看我們的消費者教育到了哪個階段，是需要做認(rèn)知階段的內(nèi)容輸出、教育階段的輸出，還是決策階段的輸出。

不同的階段，決定了IP的選擇額，內(nèi)容的選擇，人設(shè)的選擇。

最后一個，是原來的場，也就是線上的品牌店鋪包裝，把我們線下門店的產(chǎn)品、服務(wù)，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，擴(kuò)大銷售市場和空間。

在整個直播策劃中，需要一個非常完整的策劃全流程，從直播主題、平臺規(guī)則、預(yù)熱、設(shè)定目標(biāo)人群、準(zhǔn)備IP等等。

在直播過程中，不可能每個平臺都使用每個平臺沉淀用戶的工具，這樣用戶是基本上沒有沉淀的，最終還是要構(gòu)建自己的直播平臺來跟進(jìn)，打通私域流量池。

如果我們回到公域平臺上去直播，又把粉絲帶回了平臺，這個邏輯是非常不對的。

我們沉淀下來的用戶，最好放在我們自己的工具里，而不是又放出去。在運營的最終，我們需要落到一個完整的SAAS管理工具上，來面對我們所有的策劃、運營、對私域流量的促活轉(zhuǎn)化。

如果你沒有這么一套系統(tǒng)，你的整個增長模型的整個設(shè)計，其實都是點狀的，有可能你在大眾點評中來去做，有可能你在新氧去做，有可能你在其他平臺去做，但是它所有都是割裂的一種狀態(tài)，然后你線下門店又有另一套自己的運作方法，如果沒有一套一體化的整個工具，來把所有的這種線上線下的閉環(huán)來去拉通，把你的會員拉通，營銷拉通、數(shù)據(jù)拉通，你要去做整個私域流量的整個運營，非常困難。

其實你不管你變不變，整個市場就都已經(jīng)發(fā)生了變化，我們消費者發(fā)生了變化，你不得不去面對你的未來去做一個選擇。